ปิยมหาราชรำลึก เรื่องเล่าจาก อ.นคร จันทศร

[nathapong]

สวัสดี พี่น้อง RFT ในห้องนี้ทุกคนครับ
หลังจากมีวิกฤตใน รฟท.จากบรรดาข่าวสารที่ปรากฎในหลายๆ วันที่ผ่านมา อาจจะเครียดกันไปบ้าง หงุดหงิดกันไปบ้าง ก็ว่ากันไป เนอะ

แต่ในวิกฤตินี้ เราคงเห็นโอกาสในหลายด้าน ไม่ว่าข่าวงการบรรจุเด็ก วรฟ.ได้เข้าทำงาน การเห็นแนวคิด มุมมองของบรรดา ครฟ.พี่ๆ น้องๆ ที่เรารู้จักว่า ทัศนคติเป็นอย่างไร รักบ้าน รักหม้อข้าว ..... (ไม่ได้ลักขโมย) อะนะ เท่ากับบรรดาชาวสมาชิกที่บ้านหลังนี้หรือไม่...

ในรอบปีนี้ อ.นคร จันทศร ท่านได้ฝากบทความมาให้พวกเรา บทความนี้ อ.นคร ที่พวกเรารู้จักจากบทความของท่านในเรื่องรถไฟฟ้าหลายสิบตอน และท่านได้มอบให้ทางเวปเราเผยแพร่ เพื่อเตือนใจทั้งคนในองค์กร พวกเรา และผู้สนใจได้ทราบว่า กว่าจะเป็น รฟท.ในวันนี้ ผ่านอะไรมาบ้าง

บางอย่าง..... อ่านไปขำไป แต่บทส่งท้าย อาจจะอึ้งถึงกับที่ขำไม่ออก ไปก็มี

ซึ่งอยากจะลงที่หน้าบ้านสักตอน รับกับวันสำคัญของการรถไฟฯ วันหนึ่ง คือวันที่ 23 ตุลาคม ของทุกปี คือ วันปิยมหาราช นั่นเอง

คงไม่ขอบรรยายต่อไปให้มากมายแล้ว อ่านกันเลยเต๊อะ...

[nathapong]

ปิยมหาราชรำลึก ตอนที่ 1

จวนจะถึงวันที่ 23 ตุลาคมอีกแล้ว ระยะนี้ไปนั่งเรียนหนังสืออยู่ที่องค์การโทรศัพท์ฯ หรือในชื่อใหม่ว่า บริษัท ทศท.คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ซึ่งมีอาจารย์ที่มาบรรยายหลายท่านได้กล่าวถึงพระมหากรุณาธิคุณของพระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว ที่ทรงมีต่อประเทศและพสกนิกรชาวไทย จึงเตือนให้ระลึกถึงวันสำคัญนี้ และจะขอพักการเขียนเรื่องอื่นไว้ก่อน

ในฐานะเป็นคนรถไฟ ก็มีเรื่องที่อยากจะเขียนถึงอยู่สองสามเรื่อง ความจริงก็เขียนมาแล้วหลายครั้ง ในหลายโอกาส แต่ก็ไม่เคยเบื่อที่จะเขียนถึงอีกในวาระที่สำคัญเช่นนี้

เรื่องแรกก็คงจะเกี่ยวกับการก่อกำเนิดกิจการเดินรถไฟขึ้นในประเทศไทย ซึ่งก่อนที่จะเปิดกิจการเดินรถไฟเมื่อวันที่ 26 มีนาคม 2439 ได้มีความเป็นมาที่ควรแก่การกล่าวถึง ทั้งที่จดบันทึกเป็นประวัติศาสตร์ไว้และที่จดบันทึกจากการบอกเล่ากันมา

พ.ศ.2411 เสด็จขึ้นครองราชย์เมื่อพระชนมายุ 16 พรรษา

พ.ศ.2413 เสด็จประพาสสิงคโปร์และชวา ได้ทรงรับทราบเรื่องกิจการรถไฟในทั้งสองประเทศ

พ.ศ.2430 ทรงให้ทำสัญญาสำรวจการก่อสร้างทางรถไฟในประเทศไทย

พ.ศ.2434 เปิดการประชุมสัมมนาเรื่องสร้างทางรถไฟ ณ ที่ทำการกรมรถไฟ กรุงเทพฯ

9 มีนาคม 2434 เวลา 17.00 น. เสด็จพระราชดำเนินพร้อมสมเด็จพระบรมโอรสาธิราชสยามมกุฎราชกุมาร ทรงประกอบพิธีพูนดินทางรถไฟ

26 มีนาคม 2439 เวลา 10.00 น. ทรงประกอบพิธีเปิดเดินรถไฟ โดยเสด็จพระราชดำเนินไปกับขบวนรถไฟพระที่นั่งถึงสถานีอยุธยา ระยะทาง 71 กิโลเมตร

นับตั้งแต่ทรงเริ่มสนพระทัยเรื่องกิจการรถไฟ ต้องใช้เวลาถึง 26 ปี จึงทำการเปิดเดินรถไฟในประเทศไทยได้เป็นครั้งแรก ผู้เขียนเคยสงสัยอยู่เสมอมาว่า เหตุใดทางรถไฟสายแรกของประเทศจึงไปสู่นครราชสีมาในภาคอีสาน ไม่ไปทางเหนือ ซึ่งโดยความรู้สึกของคนที่เกิดทีหลังย่อมจะรู้สึกว่ามีความสำคัญในเชิงเศรษฐกิจมากกว่า

ความสงสัยนี้ถูกทำให้กระจ่างขึ้นเมื่อได้อ่านหนังสือเกี่ยวกับเรื่องมหาสงครามเอเซียบูรพาตอนหนึ่ง ซึ่งกล่าวถึงการคมนาคมขนส่งระหว่างกรุงเทพฯ ซึ่งเป็นศูนย์กลางการปกครองกับมณฑลอีสานที่เป็นไปด้วยความยากลำบาก เพราะมีดงพญาไฟซึ่งชุกชุมไปด้วยสัตว์ร้ายและไข้ป่าขวางกั้นอยู่

เมื่อมหาอำนาจนักล่าอาณานิคมในขณะนั้น คืออังกฤษ และฝรั่งเศส ได้ครอบครองดินแดนในภูมิภาคนี้ไปแล้วเป็นจำนวนมาก และส่วนหนึ่งก็คือดินแดนที่เคยอยู่ภายใต้การปกครองของสยามประเทศ ฝรั่งเศสก็คิดจะผนวกดินแดนภาคอีสานไว้ในความครอบครองทั้งหมด โดยใช้ยุทธศาสตร์การปลุกระดมประชาชนในจังหวัดนครราชสีมา ซึ่งเปรียบเสมือนเมืองหลวงของมณฑลว่า ประชาชนในภาคอีสานไม่ใช่คนไทย ดังนั้นถ้าไปขึ้นอยู่กับฝรั่งเศสก็จะได้รับการเอาใจใส่ดูแลมากกว่าการอยู่ภายใต้การปกครองของไทย

จะด้วยเหตุผลนั้นหรืออย่างไร ผู้เขียนยังหาหลักฐานเชื่อมโยงไม่พบ ได้แต่สันนิษฐานว่าที่ต้องเสด็จประพาสประเทศรัสเซีย และเยอรมนี และพระบรมฉายาลักษณ์ที่ทรงฉายร่วมกับกษัตริย์ซาร์นิโคลัสที่ 2 แห่งรัสเซียเมื่อได้รับการตีพิมพ์บนหน้าปกของนิตยสารไทม์ในสหรัฐอเมริกาในเวลาต่อมา จะเป็นเสมือนกุศโลบายทางการเมืองที่จะหยุดยั้งการผนวกดินแดนของนักล่าอาณานิคม

ในส่วนของกิจการรถไฟนั้น ได้ทรงนำนายช่างทางรถไฟจากประเทศเยอรมนีเข้ามาช่วยงาน ซึ่งแม้ว่าในที่สุดบริษัทอังกฤษจะเป็นผู้ได้รับพระบรมราชานุญาตให้ทำสัญญาก่อสร้างทางรถไฟสายแรกกับประเทศสยาม (เข้าใจว่าจะเป็นเรื่องของแรงกดดันด้านผลประโยชน์ ดังเช่นที่ยังเป็นอยู่ทุกวันนี้) แต่คนที่ทำงานให้กับฝ่ายรัฐบาลไทยก็คือนายช่างชาวเยอรมัน ซึ่งต่อมาภายหลัง หลายท่านได้เข้ารับราชการในกรมรถไฟ และได้รับการจารึกนามว่าเป็นผู้มีคุณูปการต่อกิจการรถไฟไทยเป็นอย่างยิ่ง เช่น มร.แอล ไวเลอร์ และ มร.เอช กิทตินซ์ เป็นต้น สำหรับ มร.แอล ไวเลอร์ นั้น อัฐิของท่านบรรจุอยู่ในสถูปหน้าอุโมงค์ขุนตาน ลูกหลานซึ่งเป็นชาวเยอรมันก็ยังเดินทางมาทำความเคารพอยู่เนือง ๆ

เมื่อไม่สามารถหยุดยั้งการสร้างทางรถไฟในประเทศสยามได้ รัฐบาลประเทศฝรั่งเศสจึงให้รัฐบาลไทยทำสัญญาว่า จะไม่สร้างทางรถไฟไปชิดชายฝั่งแม่น้ำโขง และจะใช้นายช่างฝรั่งเศสคุมงานเมื่อสร้างทางรถไฟถึงที่ราบสูงโคราช ทางรถไฟจึงสร้างไปได้แค่จังหวัดอุดรธานี ในภาคอีสานตอนบน และอำเภอวารินชำราบ ในภาคอีสานตอนล่าง

การผูกมิตรกับประเทศรัสเซีย และเยอรมนี เป็นยุทธศาสตร์หนึ่งที่จะทำให้รอดพ้นภัยคุกคามจากการล่าอาณานิคม ซึ่งไม่เพียงแสดงให้เห็นด้วยภาพลักษณ์ภายนอกเท่านั้น ด้านยุทธวิธีอันหนึ่งก็คือ การวางรางรถไฟให้มีขนาดความกว้างที่แตกต่างจากรถไฟอื่นในประเทศอาณานิคมซึ่งรายล้อมอยู่ กล่าวคือ ในประเทศเหล่านั้นจะวางรางรถไฟขนาดความกว้าง 1 เมตร จึงทรงให้วางรางรถไฟขนาดความกว้าง 1.435 เมตรขึ้นในประเทศสยาม ยุทธวิธีนี้หากไม่สามารถต้านทานการผนวกดินแดนได้ อย่างน้อยก็ช่วยให้การกระทำดังกล่าวยากขึ้น เพราะการคมนาคมขนส่งไม่สะดวก

ด้วยเหตุผลดังนี้ เมื่อมีการก่อสร้างทางรถไฟบนฝั่งตะวันออกของแม่น้ำเจ้าพระยาไปยังสายเหนือ และสายตะวันออกในระยะต่อมา ทางรถไฟนี้จึงใช้รางรถไฟขนาดกว้าง 1.435 เมตร แต่จะเป็นด้วยแรงกดดันด้านการเมืองหรืออย่างไรก็ไม่อาจทราบได้ชัดเจนที่ทำให้การสร้างทางรถไฟสายใต้บนฝั่งตะวันตกของแม่น้ำเจ้าพระยา เป็นรางกว้าง 1 เมตร เท่ากับประเทศมลายู ประเทศสยามจึงมีทางรถไฟอยู่สองขนาด คือ ฝั่งตะวันตกของแม่น้ำเจ้าพระยาเป็นรางกว้างขนาด 1 เมตร และฝั่งตะวันออกเป็นรางกว้าง 1.435 เมตร จนกระทั่งปี 2463 เมื่อมีการสร้างสะพานพระรามหกเชื่อมทางรถไฟสองฝั่งแม่น้ำเข้าด้วยกัน รัฐบาลจึงตัดสินใจลดขนาดความกว้างรางรถไฟลงเหลือ 1 เมตร เท่ากันทั้งหมด

รางรถไฟขนาดกว้าง 1.435 เมตร มีชื่อเรียกเป็นภาษาอังกฤษว่า European Standard Gauge เป็นมาตรฐานของทวีปยุโรปซึ่งกำหนดขึ้นเพื่อให้สามารถเดินรถไฟเชื่อมโยงถึงกันได้ เคยได้ยินข้าราชการที่เข้ามาดูแลรถไฟพูดว่า “เพราะรางรถไฟของประเทศเราซึ่งกว้าง 1 เมตร ไม่ใช่มาตรฐาน (Standard) รถไฟถึงไม่เจริญทันสมัยเหมือนชาวโลกทั่วไป ถ้าเป็นทางรถไฟที่ได้มาตรฐานก็จะเจริญทันสมัยเหมือนรถไฟที่อื่น” ได้ฟังตอนแรกก็ออกจะงงว่าคำพูดนี้หมายถึงอะไร ต่อมาจึงมีผู้ขยายความให้ฟังว่า คนพูดแปลคำภาษาอังกฤษ คือ Standard เป็นไทย แล้วเข้าใจว่ารถไฟของเรานี้ไม่ได้มาตรฐาน เหมือนของเด็กเล่นทำนองนั้น ความคิดอย่างนี้ก็มีด้วย !

ตอนที่จะสร้างรถไฟฟ้า บีทีเอส. ที่ปรึกษาฝรั่งก็บอกให้ใช้รางขนาดกว้าง 1.435 เมตร โดยอ้างว่าค่าก่อสร้างถูกกว่า สามารถใช้ผลิตภัณฑ์มาตรฐานที่มีอยู่ทั่วไปในท้องตลาด แต่พอเอาเข้าจริงก็ไม่เห็นจะถูกเหมือนดั่งว่า รถไฟใต้ดินสายแรกของประเทศก็ยังใช้รางกว้าง 1.435 เมตร ด้วยเหตุผลเดียวกัน ซึ่งก็พิสูจน์แล้วว่าไม่จริง ค่าก่อสร้างก็ยังแพงอยู่ดี รถไฟขนส่งมวลชนเป็นรถวิ่งในเมือง สถานีอยู่ติดกัน วิ่งเร็วที่สุดอย่างมากไม่เกิน 80 กิโลเมตรต่อชั่วโมง โดยหลักวิศวกรรมแล้ว ก็มองไม่เห็นความจำเป็นที่จะต้องใช้รางกว้าง

ที่ปรึกษาญี่ปุ่นซึ่ง JICA ส่งมาประจำอยู่ที่การรถไฟฯ เห็นแล้วยังอดไม่ได้ที่จะเห็นคนหัวอกเดียวกันถูกฝรั่งหลอก จึงบอกกับผู้เขียนว่า ในญี่ปุ่นที่กรุงโตเกียวก็ถูกหลอกให้สร้างรถไฟใต้ดินขนาดรางกว้าง 1.435 เมตร อยู่สองสาย ภายหลังพอรู้ว่าถูกหลอกก็กลับลำ หันมาสร้างรถไฟใต้ดินขนาดรางกว้าง 1.067 เมตร ซึ่งเป็นขนาดความกว้างของรางรถไฟทั่วไปในประเทศ เมื่อสร้างรถไฟความเร็วสูง มีความจำเป็นทางด้านวิศวกรรม จึงสร้างรถไฟขนาดรางกว้าง 1.435 เมตร

สมัยก่อน ด้วยพระปรีชาชาญ เราจึงเลือกขนาดรางรถไฟที่มีความกว้างแตกต่างกับคนอื่นด้วยตัวของเราเอง เพื่อจะป้องกันการถูกผนวกดินแดน ณ วันนี้ ความต้องการที่แท้จริงของเราคือให้เกิดความเป็นหนึ่งเดียวกัน (Unity) แต่กลับถูกฝรั่งหลอกให้สร้างความแตกต่างขึ้น ถึงกระนั้น ก็ยังมีคนเห็นดีเห็นงามไปกับฝรั่งด้วยเป็นจำนวนมาก เหตุผลหนึ่งก็คือเบื่อพวกรถไฟ คิดอะไรกันง่ายอย่างนี้ ความฝันที่จะสร้างสังคมแห่งการเรียนรู้ที่เรียกกันอย่างโก้หรูว่า Learning Society ก็น่าเป็นห่วงอยู่ไม่น้อย!

---------------------------------------------------------------------------------------
ปีที่ อ.นคร เขียนตอนนี้ คือ พศ.2545 ครับ

ที่ปรึกษาของ ไจก้า คือ คุณโคบายาชิ ที่เป็นคนที่นำการคิดคาร์บอนเครดิต และปริมาณการผลิตคาร์บอนในโครงสร้าง ตัน ต่อ กิโลเมตร จากการใช้รถยนต์ส่วนบุคคล รถบรรทุก รถไฟ เรือ และเครื่องบิน จนเป็นที่มาการคิดค่าธรรมเนียมต่อสายการบินในปัจจุบัน อ่ะ อ่ะ

[nathapong]

ปิยมหาราชรำลึก ตอนที่ 2

เมื่อเปิดการเดินรถไฟสายแรกขึ้นในประเทศแล้ว การสร้างทางรถไฟก็ขยายไปทั่วประเทศโดยใช้เงินจากท้องพระคลัง เพราะทรงตระหนักดีว่านี่คือภาระที่ต้องทำเพื่อชาติและประชาชน ดังนั้น ทุกๆ สิบปีที่ผ่านไป ทางรถไฟจะถูกก่อสร้างขยายออกไปเร็วมาก กล่าวคือ

2439 กรุงเทพ ถึง อยุธยา

2449 อยุธยา ถึง นครราชสีมา (สายตะวันออกเฉียงเหนือ)
บ้านภาชี ถึง นครสวรรค์ (สายเหนือ)
ธนบุรี ถึง เพชรบุรี (สายใต้)
คลองสาน ถึง มหาชัย / แม่กลอง (สายแม่กลอง)

2459 นครสวรรค์ ถึง นครลำปาง / สวรรคโลก (สายเหนือ)
กรุงเทพฯ ถึง ฉะเชิงเทรา / แม่น้ำ (สายตะวันออก)
เพชรบุรี ถึง ชุมพร (สายใต้)

2469 นครราชสีมา ถึง สุรินทร์ (สายตะวันออกเฉพียงเหนือ)
นครลำปาง ถึง เชียงใหม่ (สายเหนือ)
ฉะเชิงเทรา ถึง อรัญประเทศ (สายตะวันออก)
ชุมพร ถึง ปาดังเบซาร์ / สุไหงโกลก / นครศรีธรรมราช / ตรัง (สายใต้)
บางซื่อ ถึง ตลิ่งชัน (สายใต้)

2479 สุรินทร์ ถึง วารินชำราบ / อุบลราชธานี (สายตะวันออกเฉียงเหนือ)
นครราชสีมา ถึง บัวใหญ่ (สายตะวันออกเฉียงเหนือ)

สงครามโลกครั้งที่ 2

2489 บัวใหญ่ ถึง อุดรธานี (สายตะวันออกเฉียงเหนือ)
กรุงเทพฯ ถึง บ้านภาชี (ทางคู่)
หนองปลาดุก ถึง น้ำตก (สายใต้)

2499 บ้านทุ่งโพธิ์ ถึง คีรีรัฐนิคม (สายใต้)

เปลี่ยนจากกรมรถไฟหลวงเป็นการรถไฟแห่งประเทศไทย

2509 อุดรธานี ถึง หนองคาย (สายตะวันออกเฉียงเหนือ)
หนองปลาดุก ถึง สุพรรณบุรี (สายใต้)

2519 แก่งคอย ถึง บัวใหญ่ (สายตะวันออกเฉียงเหนือ)

สงครามเวียดนาม

2529 ฉะเชิงเทรา ถึง สัตหีบ (สายตะวันออก)

โครงการพัฒนาพื้นที่ชายฝั่งทะเลตะวันออก

2539 ศรีราชา ถึง แหลมฉบัง (สายตะวันออก)
บ้านพลูตาหลวง ถึง มาบตาพุด (สายตะวันออก)
คลองสิบเก้า ถึง แก่งคอย (สายตะวันออก)

2539 - ปัจจุบัน รังสิต ถึง บ้านภาชี (รางที่สามสายเหนือ)
บางซื่อ ถึง ตลิ่งชัน (รางคู่สายใต้)
ตลิ่งชัน ถึง นครปฐม (รางคู่สายใต้)
บ้านภาชี ถึง ลพบุรี (รางคู่สายเหนือ)
บ้านภาชี ถึง มาบกะเบา (รางคู่สายตะวันออกเฉียงเหนือ)

เนื่องจากรัฐบาลเห็นว่า การสร้างทางรถไฟเป็นธุระของรัฐบาล เป็นเรื่องความมั่นคงของชาติ เป็นการสร้างความอยู่ดีกินดีให้กับประชาชน ดังนั้น นอกจากจะจัดสรรเงินงบประมาณจำนวนมากมาใช้ในการสร้างทางรถไฟแล้ว ยังกำหนดเขตกรรมสิทธิ์ของทางไว้ค่อนข้างกว้าง โดยทั่วไปจะให้ไว้ข้างละ 40 เมตร ถ้าเป็นทางสายใหม่ เช่น สายตะวันออกก็จะกำหนดเขตกรรมสิทธิ์ทางไว้ข้างละ 20 เมตร ซึ่งหากแม้นว่าในระยะต่อมาจะได้ขยายเพิ่มช่องทางวิ่งออกไป ก็จะสามารถทำได้สะดวกเพราะมีที่ดินมีอยู่แล้วอย่างเหลือเฟือ ไม่ต้องไปรบกวนเวนคืนที่ดินเอาจากประชาชนอีก และที่ดินกว้าง 80 เมตร ที่ทอดยาวไปตลอดทางรถไฟนี้ หากทำเป็นทางรถไฟ ก็จะได้จำนวนช่องทางวิ่งซึ่งมีกำลังขนส่งมหาศาล

แต่บูรณาการที่เกิดขึ้นต่อมา ก็มิได้เป็นไปดังที่ทรงดำริไว้เป็นเบื้องต้น อาจกล่าวว่า จุดเปลี่ยนสำคัญของกิจการรถไฟในประเทศไทยคือ ตั้งแต่ปี 2494 ซึ่งรัฐบาลต้องการกู้เงินจากธนาคารโลกมาบูรณะฟื้นฟูกิจการรถไฟที่ได้รับความเสียหายอย่างหนักในระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง ซึ่งภายใต้เงื่อนไขการขอกู้เงิน รัฐบาลต้องแปลงกรมรถไฟหลวงมาเป็นรัฐวิสาหกิจ โดยออกเป็นพระราชบัญญัติการรถไฟฯ พ.ศ.2494 ตั้งหน่วยงานภายใต้ชื่อ การรถไฟแห่งประเทศไทย อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของกระทรวงคมนาคม รัฐบาลออกทุนประเดิมให้ 30 ล้านบาท

และภายใต้พระราชบัญญัติดังกล่าว หากกิจการมีผลการดำเนินงานขาดทุน ก็จะได้รับการชดเชยจากรัฐบาล นอกจากนั้น เพื่อเป็นการรับโอนข้าราชการจากกรมรถไฟหลวงมาเข้าสังกัดในรัฐวิสาหกิจรถไฟ จึงได้มีการจัดตั้งกองทุนสงเคราะห์ผู้ปฏิบัติงานสำหรับพนักงานที่เกษียณอายุด้วย

นับแต่นั้นเป็นต้นมา พันธะของรัฐบาลในการรับผิดชอบเรื่องการสร้างทางรถไฟก็แทบจะหมดไปโดยสิ้นเชิง การรถไฟฯ ในความคิดของรัฐบาล จะเปรียบไปแล้วก็เหมือนกับกิจการบริษัทที่ต้องทำมาหาเลี้ยงตนเอง ต้องแสดงบัญชีกำไร-ขาดทุน ซึ่งอานิสงค์ของทรัพย์สินที่รับโอนมาจากกรมรถไฟหลวง และเงินทุนประเดิม ก็ทำให้ดูเหมือนว่ากิจการจะดำเนินต่อไปได้ เพราะมีผลกำไรในการประกอบกิจการมาจนถึงปี 2516

แต่สิ่งนั้นคือ ภาพลวงตา เพราะฐานะทางการเงินที่แท้จริงก็คือ ไม่สามารถจะเปลี่ยนทดแทนทรัพย์สินที่หมดอายุได้ (Renew Assets) ประกอบกับรัฐบาลถือว่า การสร้างถนนเท่านั้นที่เป็นธุระของรัฐบาล การใช้เงินงบประมาณเพื่อสร้างถนนเปรียบเทียบกับการสร้างทางรถไฟในรอบ 50 ปี ที่ผ่านมา นับแต่เปลี่ยนแปลงเป็นรัฐวิสาหกิจ จึงแตกต่างกันอย่างชัดเจน ตัวอย่างเช่น มีการจัดสรรเงินงบประมาณเพื่อสร้างทางรถไฟ 1,015 ล้านบาทในปี 2540 และจัดสรรงบประมาณเพื่อการสร้างถนนเฉพาะที่อยู่ในความรับผิดชอบของกรมทางหลวง จำนวน 70,867 ล้านบาท ในปีเดียวกัน

นับตั้งแต่ปี พ.ศ. 2494 มีทางรถไฟยาวเพิ่มขึ้นเพียง 667 กม. ทางคู่ 90 กม. สร้างไว้ตั้งแต่ปี 2486 เมื่อครั้งยังเป็นกรมรถไฟหลวง ในปี 2540 เส้นทางรถไฟทั้งสิ้นในประเทศมีความยาว 4,100 กม. และทางหลวงสายหลักเฉพาะที่อยู่ในความดูแลของกรมทางหลวง ยาว 53,000 กม.

ปี 2542 เมื่อสถานะทางการเงินเข้าขั้นวิกฤต การรถไฟฯได้เสนอวิธีการแก้ไขปัญหาโดยการปรับโครงสร้างบริหารไปยังรัฐบาล หนึ่งในบรรดายุทธศาสตร์การแก้ไขปัญหาก็คือ ชี้ให้รัฐบาลเห็นว่า เรื่องทางรถไฟควรเป็นธุระของรัฐบาล ซึ่งก็เป็นวิธีการปฏิบัติที่ทำกันอยู่ในประเทศต่างๆ ทั่วโลก ซึ่งถือว่างานเกี่ยวกับทางรถไฟ คือ การขนส่งของชาติ ไม่ใช่ธุรกิจของบริษัทเอกชนที่ตั้งขึ้นทำมาหากิน ถ้าขาดทุนก็ยุบทิ้งไป ในขณะเดียวกันรัฐบาลก็กลับเป็นธุระในการสร้างถนนขึ้นมากมาย ผู้ประกอบการขนส่งทางถนนได้เปรียบในการแข่งขัน ถ้าแนวความคิดยังดำเนินไปเช่นนี้ วิธีการแก้ไขปัญหาอะไรก็คงจะไม่สำเร็จ นอกจากทุบรถไฟทิ้ง

การสร้างรากฐานของการรถไฟฯให้เข้มแข็ง สามารถแข่งขันได้ จะต้องใช้เงินเพื่อบูรณะฟื้นฟูสภาพทางเป็นจำนวนมาก ความพยายามชี้แจงทำความเข้าใจกับรัฐบาลสำเร็จไปขั้นหนึ่ง โดยรัฐบาลในขณะนั้น ยอมออกเงินให้ทำการก่อสร้างทางคู่ ระยะทาง 234 กิโลเมตร ในเส้นทาง 4 สายรอบกรุงเทพฯ

การบูรณะฟื้นฟูทางเพื่อลบเลือนความล้าหลังของทางรถไฟที่ถูกปล่อยทิ้งมากว่า 50 ปี ให้อยู่ในสภาพที่สามารถแข่งขันได้ ยังต้องการความสนับสนุนจากประชาชน ผู้ใช้บริการ และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องอีกมาก

[nathapong]

ปิยมหาราชรำลึก ตอนจบ

ธรรมาภิบาลฝรั่งกับสมเด็จพระปิยมหาราช

หลายปีก่อนได้รับหนังสือเล่มเล็ก ๆ มาเล่มหนึ่ง ข้างในมีบทความชื่อ “รำลึกถึงพระบิดา” หยิบขึ้นอ่านครั้งใดก็ชอบเนื้อหาทุกครั้ง จึงเก็บหนังสือนี้ไว้ใกล้ตัว คือ ในกระเป๋าเอกสารที่หิ้วไปทำงานทุกวัน เมื่อมีคนขอให้เขียนหนังสือเกี่ยวกับพระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัวในส่วนที่เกี่ยวกับรถไฟ ก็จะเอามาเล่าซ้ำแล้วซ้ำอีก

คุณกมล เกตุสิริ ซึ่งเคยรับราชการในกองจดหมายเหตุแห่งชาติ ในตำแหน่งหัวหน้าแผนกบันทึกเหตุการณ์ ได้พบแฟ้มเก่า ๆ มีเอกสารมากมายอยู่ข้างใน ที่หน้าแฟ้มเขียนว่า เบ็ดเสร็จรถไฟ ซึ่งคงจะหมายถึงเรื่องเกี่ยวกับรถไฟที่เมื่อเปลี่ยนเป็นรัฐวิสาหกิจแล้ว ไม่รู้จะเอาไปไว้ที่ไหน ก็เลยจับมัดรวมกันแล้วส่งไปที่กองจดหมายเหตุ คุณกมลฯ จึงนำมาเขียนเป็นบทความไว้หลายปีแล้ว ที่จะเขียนต่อไปนี้ หากเว้นว่างไว้ ก็หมายถึงที่ซึ่งคุณกมลฯ อ่านต้นฉบับไม่ออกเพราะกระดาษเก่ามาก และบางส่วนผู้เขียนตัดออกเนื่องจากเนื้อที่จำกัด คงไว้เฉพาะที่เห็นว่าสำคัญ

หนังสือที่ 62/15…7 พระที่นั่งจักรีมหาปราสาท วันที่ 28 มีนาคม ร.ศ.117 (พ.ศ.2442) ถึงเสนาบดีในที่ประชุม

“กรมการรถไฟมาคิดค่าเช่าที่ขึ้นบางปะอิน แลขึ้นปลายรางใน ศก 118 นี้ เสนาบดีกระทรวงวังยังไม่ยอม ที่โต้ไปก็ยังไม่ตอบมาว่ากระไร ฉันเห็นชอบด้วยในการที่เสนาบดีกระทรวงวังไม่ยอมจ่ายเงินให้ เพราะเหตุว่า แม้แต่พนักงานในกรมรถไฟเอง ยังไม่ต้องเสียค่าโดยสาร…

ข้าหลวงเทศาภิบาลไม่ต้องเสีย เพราะมีราชการในหัวเมือง จะไม่ควรยกมาเป็นตัวอย่างก็ตาม แต่ทราบว่าเจ้าพระยาอภัยราชา ซึ่งไม่มีหน้าที่ราชการอันใดในหัวเมืองก็ไม่ต้องเสีย ส่วนฉันแต่วิ่งขึ้นไปตรวจปลายราง ซึ่งตั้งใจไปโดยราชการมากกว่าอยากไปเที่ยว จะต้องเสียเงิน 1,000 บาท ซึ่งไม่น่าเสียดายอันใดกับเงินเท่านั้น….. แต่ไม่เต็มใจเสีย เพราะราคาจะเลวไปกว่าข้าหลวงเทศาภิบาล และเจ้าพระยาอภัยราชา ซึ่งเป็นแต่ที่ปรึกษา

…..เห็นว่ารัฐบาลตีราคาฉันเลวกว่าผู้อื่นเป็นอันมาก เพราะฉะนั้น ฉันขอบอกให้ทราบไว้ว่า ถ้าจะต้องเสียเงินค่าเดินทางรถไฟ จะไม่ขึ้นรถไฟของรัฐบาลต่อไปอีกเป็นอันขาด ถ้าจะมีที่ไป…ฉันจะไปเรือ ซึ่งยังเกียรติยศอยู่ตามเดิมคือไม่ต้องเสียค่าเช่า… แต่เงินใช้จ่ายในกรมทหารเรือคงจะแพงกว่าทางรถไฟ…

ที่สงสัยอยู่ ด้วยไม่เคยทราบว่าเจ้าแผ่นดินประเทศใดต้องเสียค่าเดินทางรถไฟในประเทศของตัว เพราะฉะนั้น จะยอมลดอำนาจอันชอบธรรมให้ยิ่งไปกว่าเจ้าแผ่นดินเมืองซึ่งมีคอนสติติวชั่น ก่อนที่มีผู้ใดกดขี่และออกประกาศให้ทราบทั่วกันแล้วนั้นไม่ได้”

(พระปรมาภิไธย)

ประโยคสุดท้ายนี้คงจะหมายความว่า จะไม่ทรงยอมจ่ายค่าโดยสารรถไฟเยี่ยงนี้อย่างเด็ดขาด หากยังเป็นพระเจ้าแผ่นดิน ซึ่งอยู่ในระบอบสมบูรณาญาสิทธิราช ยังไม่ถูกลดพระราชอำนาจจากผู้ปฏิวัติ ต้องอยู่ในระบอบของรัฐธรรมนูญ ซึ่งเป็นที่ประกาศให้ทราบโดยทั่วกันเสียก่อน

ที่มาของเรื่องข้างต้นคือหนังสือซึ่งลงพระนาม “นริศรานุวัตติวงศ์” เสนาบดีกระทรวงโยธาธิการ วันที่ 18 เมษายน ร.ศ. 119 กราบทูลพระเจ้าน้องยาเธอ กรมหมื่นพทยลาภพฤติธาดา เสนาบดีกระทรวงวัง

“ด้วยได้รับลายพระหัตถ์ที่ 8/785 ลงวันที่ 24 มีนาคม ร.ศ. 118 ทรงหารือด้วยเรื่องที่กรมรถไฟส่งบัญชีขอรับประทานเงินค่ารถไฟพิเศษขบวนเสด็จพระราชดำเนิน…

….เดิมมา รถไฟพิเศษขบวนเสด็จพระราชดำเนินนั้น กรมรถไฟก็หักในเงินใช้จ่ายของกรมรถไฟ หาได้เรียกเงินจากแห่งใดแห่งหนึ่งไม่ มาถึงเดือนธันวาคม ร.ศ. 117 เจ้ากรมรถไฟได้ยื่นรายงานต่อเสนาบดีกระทรวงโยธาธิการว่า มิสเตอร์ ริเวต คาร์แนก ที่ปรึกษาพระทรวงคลัง สั่งให้เก็บเงินผลประโยชน์การเดินทางรถไฟในขบวนเสด็จพระราชดำเนิน…..

ด้วยหนังสือหมายเลขที่ 37/9227 ลงวันที่ 17 กุมภาพันธ์ ร.ศ.117 ได้รับหนังสือกรมหมื่นปราบปรปักษ์ ลงพระนามแทนว่า เงินเท่าใดที่จะให้ใช้ เสนาบดีกระทรวงโยธาธิการทูลตอบว่า 3,827 บาท 75 สตางค์…..ต่อแต่นั้นได้ว่ากล่าวกันด้วยวาจา กระทรวงวังขอเสียมิให้ต้องใช้เงินใน ศก 117 เพราะเป็นการไม่รู้ตัว ไม่ได้สำรองเงินไว้ รับจะใช้ให้สำหรับการใหม่ตั้งแต่ ศก 118 ต่อไป”

เรื่องนี้เกิดจากนาย รีเวต คาร์แนค ฝรั่งชาติอังกฤษ ที่ปรึกษาพระทรวงคลัง ทำหน้าที่ตามที่รัฐบาลไทยจ้างมา คือจะต้องหาทางเอาเงินเข้าพระคลังมหาสมบัติให้มากที่สุด จึงคุ้ยเขี่ยเรื่องนี้ขึ้นมา โดยแจ้งไปที่เจ้ากรมรถไฟซึ่งเป็นฝรั่ง พระพุทธเจ้าหลวงทรงถือว่าการเสด็จบางปะอินครั้งนั้น เป็นการเสด็จโดยราชการ แล้วจะมาเก็บเงินจากที่รัฐบาลถวายเป็นค่าใช้จ่ายส่วนพระองค์แต่ละปีนั้น ไม่ถูกเรื่อง กระทรวงวังจึงหาทางออกว่าจะจ่ายให้กรมรถไฟแน่ แต่ขอจ่ายในปีงบประมาณต่อไป โดยขอให้กระทรวงคลังตั้งงบเตรียมไว้ ไม่ใช่มาเฉือนเอาจากเงินส่วนพระองค์ที่รัฐบาลถวายเป็นรายปี เมื่อเรื่องลงเอยด้วยดีเช่นนี้ สมเด็จพระพุทธเจ้าหลวงจึงทรงพอพระราชหฤทัยและยอมเสด็จโดยรถไฟต่อไป โดยทรงมีพระราชหัตถ์เลขาถึงเสนาบดีกระทรวงโยธาธิการ ความว่า

“ในการที่จะเสด็จพระราชดำเนินโดยทางรถไฟต่อไป ขอให้เข้มงวดในจำนวนผู้ที่จะตามเสด็จ ทั้งนี้ เพื่อประหยัดและกันผู้อื่นแปลกปลอมมาปนเป ทำให้กรมรถไฟขาดรายได้ไป….”

อ่านเรื่องนี้แล้วก็อยากจะจบอย่างนี้คือ

หนึ่ง ในโอกาสวันปิยมหาราช อยากให้คนรถไฟอ่านแล้วหายใจลึกๆ คิดอะไรออกไปไกลๆ ตัว คิดอะไรให้กว้างขวางกว่าที่เคยเป็น

สอง คนที่มารับผิดชอบดูแลรถไฟ ก็ขอให้แก้ไขปัญหาจริง ๆ อย่าเริ่มต้นด้วยการริบทรัพย์ จับเชลย (จะมีสักครั้งหรือไม่ที่เปลี่ยนรัฐมนตรีแล้วจะไม่เสียที่ดิน) อย่าเบื่อคนรถไฟ อย่าเบื่อรถไฟ เพราะอย่างน้อยรถไฟก็เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ขวานทองบิ่นไปไม่มาก ยังเหลืออยู่เท่าที่เห็น พอให้ทุกคนที่เป็นคนไทยได้อาศัยพึ่งพิง

สาม เคยสอบถามอาจารย์ในชั้นเรียนว่า ทำไมกิจการหลายอย่างที่ต้องการคุณภาพและความคงเส้นคงวาในการให้บริการ เช่น กิจการด้านโรงแรม ธนาคาร หรือแม้แต่คนดูแลเรื่องปฏิบัติการเดินรถของบริษัท บีทีเอส จึงต้องจ้างฝรั่งมาบริหาร แต่ก็ยังไม่ได้รับคำตอบที่ถูกใจ เพราะผู้เขียนคิดว่า ที่ต้องจ้างฝรั่งเนื่องจากพวกเขามีจิตวิญญาณที่เป็นธรรมาภิบาล ไม่ใช่ธรรมาภิบาลแบบลอกกากตำรา ท่องบ่นไปตามตัวหนังสือ ทั้งนี้ แม้ว่ากรณี เอนรอน กับเวิลด์คอม จะทำให้ธรรมาภิบาลฝรั่งสีถลอกไปบ้างก็ตาม

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

ที่ลงมานี้เป็นไตรภาค ที่ ท่าน อ.นคร ท่านเขียนไว้ในปี 2545 ครับ ในส่วนของปี 2546 มีอีก 12 ตอน ถ้าว่างผมจะเอามาลงต่อ

ทั้งหมดนี้ คงนำเสนอให้อ่านเพื่อให้ทุกท่าน เข้าใจถึงความเป็นมาเป็นไป ของ รฟท.ที่พวกเรารักและชอบ หลงไหลกับม้าเหล็กอย่างบ้าเข้าขั้น...

ขอบคุณ ครับ...

........................

[nathapong]

ปิยมหาราชรำลึก 46 (ตอนที่ 1)

ใกล้จะถึงวันที่ 23 ตุลาคม อีกครั้งหนึ่งแล้ว จึงใคร่ขอพักการเขียนเรื่องอื่นไว้สักระยะหนึ่ง โดยจะขอเขียนเรื่องเกี่ยวกับพระราชกรณียกิจของพระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว ดังเช่นที่ได้ปฏิบัติมาเป็นเวลาหลายปีแล้ว

ในรอบปีที่ผ่านมา ผมได้มีโอกาสไปบรรยายเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้เจ้าหน้าที่รถไฟและหน่วยงานภายนอกฟังอยู่หลายครั้ง มีอยู่เรื่องหนึ่ง ที่เมื่อนำไปบรรยายแล้วได้รับความสนใจจากผู้ฟังมากทีเดียว นั่นคือเรื่องการปฏิรูปประเทศไทยในสมัยรัชกาลที่ 5 ซึ่งผมได้พยายามจะเทียบเคียงสิ่งที่ตำราฝรั่งเขียนไว้ กับสิ่งที่พระองค์ท่านได้ทรงมีพระราชดำริขึ้นในสมัยนั้น

แรงบันดาลใจที่ผมนำเรื่องนี้ไปบรรยายมีอยู่สองสามประการ ประการแรก ผมไปซื้อหนังสือราคาถูกเกี่ยวกับ ร.4 และ ร.5 ซึ่งขายในอัตรา 10 เล่ม 99 บาท มาชุดหนึ่ง และสมาคมนักเขียนอาวุโสส่งหนังสือเกี่ยวกับ ร. 5 มาขายให้อีกเล่มหนึ่ง ในฐานะเป็นคนรถไฟ ผมก็พยายามอ่านเฉพาะในส่วนเรื่องรถไฟก่อน ตรงนั้นจึงเป็นเหตุให้ได้อ่านส่วนอื่นขยายความออกไป ในระหว่างที่อ่านบางตอนก็ถึงกับน้ำตาคลอ เมื่อจินตนาการไปถึงว่าบรรพบุรุษของเราได้เคยทำอะไรไว้ให้เราบ้าง (แสดงว่าผมแก่แล้วใช่ไหม ?)

เหตุผลอีกประการหนึ่ง คือ นึกถึงคำพูดของอดีตประธานาธิบดี John Quincy Adams ในบทภาพยนตร์เรื่องหนึ่งที่กล่าวว่า “ Who we are is who we were ” เราเป็นอย่างที่เป็นในวันนี้ เพราะเราเคยเป็นอย่างนี้มาก่อนเมื่อในอดีต ซึ่งโดยหลักของพระพุทธศาสนาก็คือเรื่องของกรรม บรรพบุรุษได้ส่งผ่านตัวท่านมาถึงพวกเราอยู่ 2 สิ่ง สิ่งหนึ่ง คือส่งผ่านพันธุกรรมของชีวิตท่าน และอีกสิ่งหนึ่งคือส่งผ่านแผ่นดินที่เราได้อยู่อาศัย ใช้เป็นที่ทำมาหาเลี้ยงชีวิต สิ่งที่ดีในชีวิตของเราวันนี้ จึงเป็นสิ่งที่พระองค์ท่านส่งผ่านมายังพวกเราทุกคน

คำถามคือ “ แล้วเราจะส่งต่ออะไรไปให้ลูกหลานของเรา ? ”

เหตุผลประการที่สาม ถ้าเราคิดถึงวีรกรรมของบรรพบุรุษที่ได้ทำไว้ในอดีตเสียบ้าง หลายอย่างที่เราทำอยู่อาจจะต้องเลิก หรือลด และบางสิ่งบางอย่างที่เราไม่เคยทำและไม่เคยคิดจะทำ ก็อาจจะต้องลองคิดทำดูบ้าง เช่น การใช้ชีวิตอย่างหมดอาลัยตายอยากไปวันหนึ่งๆ เพราะคิดว่าเราไม่ได้รับความเป็นธรรมในการทำงาน เป็นต้น

บรรพบุรุษของเรายกทัพนับพันกิโลเมตร ขึ้นช้าง ลงม้า เดินเท้า บุกป่าฝ่าภยันตรายนานับประการ เดินทางครั้งหนึ่งเป็นแรมเดือน ไปแล้วก็ไม่รู้จะได้กลับบ้านหรือเปล่า ที่ทำไปทั้งหมดก็เพื่อจะให้เป็นประเทศไทยวันนี้ และที่ยกไปเป็นหมื่นคน ก็ใช่ว่าจะมีใครจารึกชื่อไว้ได้ทั้งหมด ยังมีนักรบนิรนามที่มีส่วนร่วมในการส่งผ่านประเทศไทยมายังพวกเราอีกมากมาย

วันนี้เรามีความสะดวกสบายมากกว่า ขึ้นรถแอร์ไปตรวจงาน แต่เราก็ไม่ใคร่อยากจะไป ใช้ปากกาและความคิดนั่งทำงานในห้องแอร์ แต่ส่วนหนึ่งไม่น้อย ก็ไม่ใคร่อยากจะทำอะไรเพราะคิดว่าสังคมไม่เป็นธรรมกับเรา สภาพแวดล้อมที่จะจูงใจให้ทำอะไรยังไม่เหมาะสม ก็ถ้าจะรอจนถึงวันที่สภาพซึ่งเหมาะแก่การทำอะไรมาถึงเสียก่อนจึงค่อยคิด ค่อยทำ วันนั้นจะมาถึงเมื่อใดกันเล่า ? คิดอย่างนี้เสียบ้างแล้วลงมือทำเลย “ Do it now! ” ส่วนจะต้องเป็นนักรบนิรนาม ทำไปแล้วไม่มีใครจารึกชื่อไว้ ก็ถือเสียว่าสิ่งที่ถูกส่งผ่านมายังพวกเราในวันนี้ ก็คือผลงานของบรรพบุรุษนิรนามจำนวนมากมายในอดีตด้วย

เหตุผลประการสุดท้าย คือว่า ผมไปหลงอ่านตำราฝรั่งอยู่เป็นนานสองนาน ราคาก็แพง เนื้อหาก็ไม่ได้ต่างไปจากหนังสือไทยราคาถูก แถมอ่านแล้วยังได้ความซาบซึ้งที่เสียดแทงใจมากกว่าอีกด้วย

ดังนี้แล้ว ผมจึงคิดนำพระราชกรณียกิจมาเทียบเคียงกับตำราฝรั่ง โดยหวังจะได้นำทั้งเนื้อหาและจิตสำนึกที่ดีไปสู่ผู้ฟังบ้าง

เราจะนำองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้ด้วยเหตุผล 2 ประการ

ประการแรก คือ ภัยคุกคาม ถ้าต้องเผชิญภัยคุกคามแล้วแต่ยังไม่เปลี่ยนแปลงก็จะไม่สามารถตั้งอยู่ในสภาพที่เราอยากเป็นอยู่ต่อไปได้

ประการที่สอง คือ แรงบันดาลใจ หรือความปรารถนา (Desire) ตรงนี้จะยากขึ้นมาอีกขั้นหนึ่ง เพราะองค์กรที่เปลี่ยนด้วยเหตุผลนี้ ก็คือองค์กรที่จะก้าวไปสู่ความเป็นเลิศ (Go for excellence) ซึ่งจะไม่เปลี่ยนก็ได้ แต่ถ้าต้องการจะเปลี่ยน ก็จะยากขึ้นมาอีกขั้นหนึ่ง เข้าทำนอง “ เป็นที่หนึ่งแล้ว ทำอย่างไรจะรักษาความเป็นที่หนึ่งเอาไว้ ”

ภัยคุกคามนี้ ตำราฝรั่งเรียกว่า Urgency Issue ผู้ที่จะนำองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงต้องตระหนักถึงผลของภัยคุกคาม คำว่า “ ตระหนัก ” นี้ หมายถึงองค์กร ไม่ใช่ตัวเรา ดังนั้น จึงต้องมีความรู้สึกที่เป็นเจ้าขององค์กรอยู่มาก ดังที่พระองค์ท่านตระหนักว่าภัยคุกคามมาถึงประเทศไทยแล้ว

การเสียดินแดนแคว้นสิบสองจุไทย พ.ศ.2431 การเสียหัวเมืองเงี้ยวทั้งห้าและกระเหรี่ยงตะวันออกให้อังกฤษ พ.ศ.2435 กรณีพิพาทไทย-ฝรั่งเศส ร.ศ.112 ซึ่งนำไปสู่การเสียดินแดนฝั่งซ้ายแม่น้ำโขง ข้อตกลงอังกฤษ-ฝรั่งเศส พ.ศ.2439 ซึ่งปรากฏความในข้อตกลงตอนหนึ่งว่า…..ฝรั่งเศสจะไม่ขัดขวางในการที่อังกฤษจะยึดประเทศราชของไทยในแหลมมลายู แต่อังกฤษจะต้องยอมให้ฝรั่งเศสดำเนินการกับเขมรตามใจชอบ….เหตุการณ์นี้นำไปสู่การเสียดินแดนฝั่งขวาแม่น้ำโขง พ.ศ.2446 เสียดินแดนมณฑลบูรพา พ.ศ.2449 เสียดินแดนไทรบุรี-กลันตัน-ตรังกานู-ปะลิส พ.ศ.2452 และปัญหาข้อตกลงสิทธิสภาพนอกอาณาเขต เป็นต้น

การจะตระหนักว่าอะไรคือที่ต้องเปลี่ยนแปลงแล้ว มาจากตาเห็นและใจคิด ตาเห็นนี้มีสองส่วน ส่วนหนึ่ง คือ ตาเนื้อ (Seeing eyes) และอีกส่วนหนึ่ง คือ ตาจิต (Discerning Eyes) จะตระหนักว่า "อะไรคือปัญหา" "อะไรคือภัยคุกคาม" จึงต้องใช้ตาจิตอยู่มาก
_________________
ภารกิจเสร็จสมบรูณ์ บ้ายบาย ...RFT

[nathapong]

ปิยมหาราชรำลึก 46 (ตอนที่ 2)

ตอนที่แล้วเขียนไว้ว่าผู้นำที่จะพาองค์กรเข้าสู่กระบวนการเปลี่ยนแปลงได้ จะต้องตระหนักถึงภัยคุกคามหรือมีความปรารถนาที่จะนำองค์กรไปสู่สิ่งที่ดีกว่าซึ่งสิ่งนั้นจะเกิดขึ้นเมื่อตาเห็นปัญหาและใจคิด ใจคิดนี้คือ ตาจิตหรือที่คุณ Toshiwo Dogo นักอุตสาหกรรมชาวญี่ปุ่นซึ่งเป็นผู้นำบริษัทโตชิบา ขึ้นสู่การเป็นบริษัทชั้นแนวหน้าของโลกได้กล่าวไว้ว่า มีความสำคัญมากที่สุด เพราะเป็นจุดเริ่มต้นของคนเราที่จะคิดทำการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เราทำอยู่

ผู้นำที่ไม่ตระหนักถึงภัยคุกคาม ก็ไม่รู้ว่าจะทำการเปลี่ยนแปลงองค์กรไปทำไม ทำไปแล้วมีแต่เรื่องเดือดเนื้อร้อนใจ เป็นขี้ปากชาวบ้านไปเสียเปล่า ผู้นำที่ว่า เช่น พระเจ้าสีป่อ กษัตริย์องค์สุดท้ายของพม่าก่อนจะตกเป็นเมืองขึ้นของอังกฤษ ซึ่งได้ส่งผ่านแผ่นดินที่วุ่นวายมาถึงลูกหลานอยู่ในวันนี้

เมื่อเกิดความคิดที่จะเปลี่ยนแปลงขึ้นแล้ว ต่อไปก็จะถึงขั้นตอนที่สองคือ คิดว่า “จะเปลี่ยนไปเป็นอะไร” อันนี้คือ วิสัยทัศน์ หรือ Vision ซึ่งวิชาการฝรั่งบอกว่า “หมายถึงสิ่งที่อยากให้เกิดขึ้นที่ปลายทางของกระบวนการเปลี่ยนแปลง” ตำราฝรั่งยังบอกด้วยว่า นักบริหารจำนวนมากมักจะสับสนระหว่างวิสัยทัศน์ซึ่งเป็นปลายทาง (END) ของการเปลี่ยนแปลงกับยุทธศาสตร์ซึ่งเป็นกระบวนการ (Means) ที่จะพาองค์กรไปสู่ปลายทาง ดังนั้น เราจึงอาจจะเห็น อาจจะได้ยินกันจนคุ้นหูว่าจะมีการทำแผนยุทธศาสตร์กันแล้ว โดยอาจจะไม่ค่อยได้ยินว่าทำไปแล้วจะเกิดเป็นอะไรขึ้นมาบ้าง วิชาการฝรั่งเรียกคนที่ทำแต่แผนยุทธศาสตร์โดยไม่ใส่ใจวิสัยทัศน์ว่าเป็น Activity-centered Management ได้แก่พวกที่ชอบทำอะไรหัวซุกหัวซุนไปวันหนึ่งๆ หรือมิฉะนั้น ก็เป็นพวก Project-centered Management คือคิดแต่จะทำโครงการอยู่อย่างเดียวโดยไม่ใส่ใจว่าเสร็จแล้วจะเกิดเป็นอะไรขึ้นมา

การที่จะบอกว่าเปลี่ยนแปลงแล้วอยากให้เกิดอะไรขึ้นนี้ ถ้าเป็นนักเรียนเพิ่งเรียนจบก็อาจจะเคยได้ยินคำว่า SWOT หมายถึง การประเมินปัจจัยภายในองค์กร ได้แก่ จุดแข็งขององค์กร (Strength) และจุดอ่อนขององค์กร (Weakness) และประเมินปัจจัยภายนอกองค์กร ได้แก่ โอกาส (Opportunity) และภัยคุกคามต่อองค์กร (Threat) นั่นคือประเมินตัวเองและประเมินสภาพแวดล้อม แล้วจึงคิดไปถึงอนาคตว่าเราจะสามารถเป็นอะไร ได้แค่ไหน แต่บางทีการคิดตามตำราอย่างนี้ก็ทำให้ติดอยู่ในกรอบ เขียนวิสัยทัศน์แล้วตัวเองยังงง ไม่รู้ว่าต้องการจะให้อนาคตเป็นอย่างไรกันแน่

ถ้าเป็นมืออาชีพก็อาจจะไม่ต้องไปคิดเรียงลำดับอย่างนั้น เพียงแต่ใช้สิ่งเหล่านั้นเป็นหลักอิงในการคิดไว้บ้าง คือ เป็นการคิดแบบระดับมือโปรกันหน่อย

เมื่อตอนที่พระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าฯ ท่านมีพระราชดำริว่า จะต้องทำการเปลี่ยนแปลงประเทศนั้น ศัพท์แสงทางวิชาการที่ว่ายังไม่มี คือไม่รู้ว่าจะต้องทำ SWOT มีแต่ความฝันเลย ดังเช่นที่ทรงมีพระราชดำริในส่วนนี้ว่า....จะทรงแสดงให้ประเทศทั้งปวงเห็นด้วยว่า เมืองไทยจะก้าวหน้าไปในทางที่ฝรั่งนิยมว่าเป็นอารยธรรม...ดังนี้ก็จะเห็นวิสัยทัศน์ชัดเจนว่า เมื่อทำการปฏิรูปประเทศไทยเสร็จแล้ว ประเทศไทยก็จะเป็นอย่างที่ฝรั่งเป็นนั่นแหละ

เมื่อตัดสินใจแล้วว่าจะทำการเปลี่ยนแปลง ก็ควรจะเปิดโอกาสให้คนที่เรามีปฏิสัมพันธ์ด้วย ได้รับทราบว่าเรากำลังคิดจะทำอะไร อันนี้คือคนที่อยู่ทั้งในและนอกองค์กร เป็นการส่งสัญญาณถึงเขาเหล่านั้นว่าเรากำลังจะเปลี่ยนแปลงแล้ว เป็นจุดเริ่มต้นที่สมัยนี้เรียกกันว่า “Kick off” คือเริ่มเปิดเกม คนที่นั่งดูจะได้ไม่งงงวยว่า องค์กรนี้กำลังเกิดอะไรขึ้น อยู่ๆ ก็ลุกขึ้นทำโน่นทำนี่ อีกประการหนึ่ง พวกที่อยู่ในองค์กรซึ่งจะต้องลงมือลงไม้ทำการเปลี่ยนแปลง ก็จะได้รับทราบสัญญาณจากผู้นำ (Set Tone) ว่ากำลังจะพากันก้าวไปทางไหน จะได้เตรียมตัวเตรียมใจได้ถูก

พระราชกรณียกิจในส่วนนี้ซึ่งเรียกว่า Road Show คือ การจะเสด็จประพาสอินเดียและชวา ดังข้อความในหนังสือตอนหนึ่งว่า...ประการหนึ่งจะใคร่ประกาศให้ประเทศที่เสด็จไปเยือนได้รู้ว่าประเทศสยามไม่ใช่ประเทศป่าเมืองเถื่อน เรามีอารยธรรมที่เป็นของเรา...จะเสด็จประพาสไปยังสิงคโปร์ซึ่งได้ชื่อว่า อาณานิคมของอังกฤษที่มีความเจริญรุ่งเรือง....นอกจากจะเปิดพระเนตรให้กว้างไกลแล้ว ยังเป็นการดูการบ้านเมือง การปกครอง สังคมและการเมือง....แม้ว่าสิงคโปร์ ชวา และมลายู จะเป็นเมืองขึ้นของอังกฤษและฮอลันดา แต่ก็มีความเจริญรุ่งเรือง มีระเบียบไม่น้อยไปกว่าเมืองอังกฤษซึ่งเรียกว่าเป็นเมืองแม่...
_________________
ภารกิจเสร็จสมบรูณ์ บ้ายบาย ...RFT

[nathapong]

ปิยมหาราชรำลึก 46 (ตอนที่ 3)

เมื่อตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนแปลงประเทศแล้วและกำหนดวิสัยทัศน์ที่จะเปลี่ยนไปเป็นอะไรไว้แล้ว ต่อไปก็ต้องดูว่าจะเปลี่ยนอย่างไร ตรงนี้คือกระบวนการปรับเปลี่ยนซึ่งมี 2 ส่วน ส่วนหนึ่ง คือ แผนยุทธศาสตร์ และอีกส่วนหนึ่ง คือ การบริหารแผนยุทธศาสตร์ ทั้งสองส่วนนี้มีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนกว่ากัน แผนยุทธศาสตร์ที่ขาดกระบวนการบริหารแผนที่ดีก็ไม่มีประโยชน์อะไร เป็นแค่เศษกระดาษแผ่นหนึ่ง หรือหนังสือเล่มหนึ่งเท่านั้น

ในการทำแผนยุทธศาสตร์ ก็จะต้องมีองค์ความรู้เป็นปัจจัยที่สำคัญ คือ ต้องมีการเรียนรู้เพื่อให้เกิดแนวคิดว่าจะต้องทำอะไรบ้างจึงจะสามารถทำให้เกิดเป็นวิสัยทัศน์ที่วาดเอาไว้ พระราชกรณียกิจในส่วนนี้ คือ การเสด็จประพาสไปยังต่างประเทศเพื่อให้เกิดแนวคิดในเชิงเปรียบเทียบซึ่งตำราฝรั่งเรียกว่า Benchmarking สิ่งเหล่านี้สะท้อนอยู่ในพระราชดำรัสที่พระราชทานแก่ข้าราชบริพารที่ไปรับเสด็จเมื่อกลับจากเสด็จประพาสยุโรปตอนหนึ่งว่า

“….ซึ่งเราไม่ถือว่าเป็นเกียรติยศแต่เฉพาะตัวเรา ย่อมเป็นเกียรติแก่ท่านทั้งหลาย ผู้เป็นชาวสยามทั่วกันด้วย ส่วนประโยชน์ในการที่ได้ยกพันธไมตรีต่อประเทศทั้งปวงก็ดี ประโยชน์ในสิ่งที่ได้รู้ได้เห็นก็ดี ย่อมเป็นอยู่เอง แลเป็นความประสงค์ของเราด้วย เพื่อจะนำมาให้เป็นคุณแก่ราษฎรทั้งหลายของเรา...”

เมื่อมีองค์ความรู้แล้ว ก็จะเกิดแนวคิดว่าจะต้องทำอะไรบ้างจึงจะทำให้ประเทศสยามเปลี่ยนไปในทางที่จะได้ชื่อว่ามีอารยธรรมอย่างพวกฝรั่งตามที่กำหนดเป็นวิสัยทัศน์ไว้ ดังนี้ จึงปรากฏเป็นแผนปฏิรูปในด้านต่างๆ ขึ้น อาทิ แผนการปฏิรูปการปกครอง แผนการปฏิรูปเศรษฐกิจและการคลัง แผนการปฏิรูปทางการศาล แผนปฏิรูปกฎหมาย แผนปฏิรูปทางการศึกษา แผนปฏิรูปสังคมและวัฒนธรรม และแผนปฏิรูปการป้องกันประเทศ เป็นต้น

เมื่อกระบวนการวางแผนที่จะปฏิรูปประเทศเป็นรูปเป็นร่างแล้ว หากทิ้งไว้อย่างนั้นก็จะไม่เกิดมรรคผลอะไร การเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรมจะเกิดขึ้นได้จึงต้องลงมือบริหารแผนซึ่งตำราฝรั่งเรียกส่วนนี้ว่า กระบวนการบริหารเพื่อการเปลี่ยนแปลง หรือภาษาอังกฤษว่า Change Management

การบริหารเพื่อการเปลี่ยนแปลงเป็นกิจกรรมที่ต้องใช้หยาดเหงื่อและแรงกายจึงจะสำเร็จได้ ดังที่เคยมี ประธานาธิบดีอเมริกาท่านหนึ่ง กล่าวไว้ว่า “ความสำเร็จของคนเรา อยู่ที่หยาดเหงื่อเสีย 70%” ดังนั้น การนั่งคิด จัดประชุมสัมมนาระดมสมองเพื่อจะทำแผนยุทธศาสตร์ การทุ่มเทสติปัญญาระดมความคิดที่ปราดเปรื่อง รวบรวม Bright Ideas ทั้งหลายที่จบลงด้วยการได้รายงานมาเล่มหนึ่ง จึงเป็นงานเพียง 30% ของกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่จะต้องทำ

ถ้ายังไม่มีการเสียเหงื่อ คือ ไม่ได้ลงมือทำส่วนที่เหลืออีก 70% แผนนี้ก็เป็นแค่กองกระดาษที่หาค่าอะไรไม่ได้ และจะกลายเป็นของเก่า ล้าสมัยไปอย่างรวดเร็ว

แผนการที่วางไว้จะกลายเป็นเรื่องเปล่าประโยชน์ ดังที่มีคำล้อเลียนว่าเป็น “แพลนนิ่ง” คือแพลนเสร็จแล้วก็นิ่ง ไม่มีอะไรเกิดขึ้น ถึงเวลาก็ลุกขึ้นแพลนกันใหม่ไปเรื่อย

เรื่องของการที่จะต้องเสียเหงื่อจึงจะทำอะไรได้สำเร็จนี้ ถ้าเป็นนักกีฬาก็จะเข้าใจได้ง่าย เพราะกีฬาแต่ละประเภท มีทฤษฎีการเล่นอยู่นิดเดียว แต่กว่าจะเล่นเก่งได้ ต้องเสียเหงื่อในการฝึกฝนไปมากมาย การบริหารการเปลี่ยนแปลงก็เช่นเดียวกัน ต้องฝึกฝนเพื่อให้เกิดทักษะจึงจะสามารถดำเนินการไปได้โดยตลอดรอดฝั่ง
_________________
ภารกิจเสร็จสมบรูณ์ บ้ายบาย ...RFT

[nathapong]

ปิยมหาราชรำลึก 46 (ตอนที่ 4)

จะทำให้ 70% ของแผนยุทธศาสตร์ส่วนที่ต้องเสียเหงื่อสำเร็จได้ ต้องเริ่มต้นที่การประสานความเข้าใจ และสร้างเครือข่ายกับคนที่อยู่รอบตัว เพราะเขาเหล่านี้ คือคนที่จะลงมือและสนับสนุนให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเดินหน้าไปสู่ความสำเร็จ ตรงนี้คือ Communication ซึ่งบางครั้งเราไม่ต้องการแผนที่เลิศหรู แต่ต้องการแผนที่เกิดขึ้นจากการประสานความเข้าใจกับคนที่เกี่ยวข้องมาแล้วเป็นอย่างดี ทุกคนที่มีส่วนร่วมรับรู้ว่า ที่กำลังจะทำกันนี้ จะนำพาองค์กรและคนในองค์กรไปถึงที่ใด

อีกประการหนึ่ง จะต้องได้รับการสนับสนุนจากกลุ่มบุคคลที่เป็นกุญแจไปสู่ความสำเร็จ ซึ่งองค์กรใหญ่ระดับประเทศก็อาจจะหมายถึง การสร้างเครือข่ายออกไปให้กว้างขวางในระดับนานาชาติ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การเปลี่ยนแปลงท่ามกลางภาวะภัยคุกคาม ซึ่งหากไม่หยุดยั้งภัยคุกคามไว้หรือลดกระแสของภัยคุกคามลงเสียบ้าง กว่าเราจะเปลี่ยนแปลงองค์กรสำเร็จก็อาจจะสายเกินไปแล้ว

ในเรื่องดังกล่าวนี้ ประวัติศาสตร์ได้จดบันทึกถึงการสร้างเครือข่ายเพื่อลดกระแสภัยคุกคามประเทศไว้ว่า

“...การขยายอิทธิพลในทางเศรษฐกิจและการเมืองของเยอรมนีในประเทศไทยระหว่างนั้น เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ฝรั่งเศสและอังกฤษหวนกลับมาเปิดการเจรจากันใหม่ (ในเรื่องที่จะดำเนินนโยบายเกี่ยวกับการล่าอาณานิคมในภูมิภาคนี้)...นอกจากนี้ รัฐบาลเยอรมนียังได้รับความสนับสนุนจากรัฐบาลไทยในการเสริมสร้างอิทธิพล...ชาวเยอรมันได้เข้ามามีบทบาทสำคัญในการก่อตั้งและบริหารกรมรถไฟและกรมไปรษณีย์โทรเลขในประเทศไทย...”

“…2447 (รศ. 118) การต้อนรับอย่างดียิ่งของรุสเซียครั้งนี้ จะมีผลส่งทางการเมืองที่สำคัญมาก... ด้วยไมตรีจิตที่ไทยได้รับจากรุสเซียครั้งนี้ ทำให้ไทยหวังว่ารุสเซียซึ่งเป็นพันธมิตรที่ดีของฝรั่งเศสในขณะนั้น จะสามารถดำเนินนโยบายโดยรวมที่ดีต่อไทยได้ พระเจ้าซาร์ก็ทรงรับที่จะช่วยไกล่เกลี่ยปัญหาไทย-ฝรั่งเศสให้ยุติลงโดยเร็ว...”

ตำราบริหารภาษาอังกฤษเรียกวิธีการที่ทรงมีพระราชดำรินี้ว่า Networking คือ การสร้างเครือข่ายกับคนที่อยู่นอกองค์กรซึ่งเป็นขั้นตอนที่สำคัญในการบริหารการเปลี่ยนผ่าน การสร้างเครือข่ายที่ดีจะทำให้เกิดความเข้าใจ มีคนตอบรับและให้การสนับสนุน

ไม่มีใครอยากรักคนที่ต้องการเปลี่ยนแปลงองค์กร ธรรมชาติของคน คือต้องการอยู่กับที่ ดังนั้น เมื่อพูดถึงเรื่องจะเปลี่ยนแปลงองค์กรขึ้น คนในองค์กรก็ย่อมจะไม่ชอบเพราะเขากลัวว่าจะไปทำให้ชีวิตเขาต้องวุ่นวาย คู่แข่งขององค์กรก็ไม่ชอบเพราะองค์กรอาจจะแข็งแรงขึ้น สามารถจะลุกขึ้นต่อกรกับเขาได้ คนในองค์กรก็ไม่ชอบ ไม่รู้ว่าจะพาเขาไปทางไหน ความคิดก็จะเกิดการแตกแยกเป็นฝักเป็นฝ่าย คือ ฝ่ายที่อยากจะเปลี่ยนแปลงกับฝ่ายที่ไม่อยากจะเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้ ยังไม่รวมพวก “อะไรก็ได้” ที่ตำราฝรั่งเรียกว่า Change Survivors ซึ่งพร้อมจะเฮไปอยู่กับข้างไหนก็ได้ที่เป็นผู้ชนะ และส่วนนี้ก็เป็นคนส่วนมากในองค์กรเสียด้วย

คนที่คิดและนำพาองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลง จึงควรจะเป็นระดับชั้นผู้นำและเป็นผู้นำที่มีความรู้สึกเป็นเจ้าของที่จะนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จ ไม่ใช่ผู้นำที่คิดแต่ว่าจะต่ออายุของตำแหน่งที่ครองอยู่ออกไปวันหนึ่งๆ ได้อย่างไร ต้องมีปณิธานอันแรงกล้าที่จะเผชิญกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในช่วงการเปลี่ยนผ่าน และต้องมีสติสัมปชัญญะที่แก้ไขปัญหาในช่วงเปลี่ยนผ่าน

การเปลี่ยนแปลงองค์กรให้สำเร็จจึงอยู่ที่ผู้นำ การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กร คือผู้นำต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมนั่นเอง ไม่ใช่มอบหมายให้ใครคนใดคนหนึ่งในองค์กรรับเอาไปทำ
_________________
ภารกิจเสร็จสมบรูณ์ บ้ายบาย ...RFT

[nathapong]

ปิยมหาราชรำลึก 46 (ตอนที่ 5)

....ภายหลังเสด็จกลับจากประพาสสิงคโปร์ จึงทรงเริ่มเปลี่ยนแปลงสภาพของสังคมภายในประเทศ ทรงสร้างสวนสราญรมย์ (อย่างที่ฝรั่งนิยม) เพื่อให้เป็นที่พักผ่อน…สร้างตึก แต่งถนนบำรุงเมือง....

... ทรงมีพระราชดำริว่า บ้านเมืองเจริญ คนฝรั่งเข้ามามากขึ้น ถ้ายังไว้ผมทรงมหาดไทยอยู่ ก็ดูเป็นว่าคนไทยนั้นยังป่าเถื่อน มองดูแล้วไม่เจริญตา ควรจะเลิกเสีย...

ตำราบริหารการเปลี่ยนแปลงที่แต่งเป็นภาษาอังกฤษ เรียกส่วนนี้ของการเปลี่ยนแปลงองค์กรว่าการทำ Showcase หรือ Quick Win เป็นภาษาไทยก็น่าจะแปลว่า “การทำให้เกิดตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรม” ขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงนี้มีวัตถุประสงค์อยู่หลายประการ

ประการหนึ่ง คือ เป็นการผัดหน้าทาแป้งเพื่อเปลี่ยนภาพลักษณ์เสียใหม่โดยเร็ว เปลี่ยนภาพลักษณ์ที่คนจะมองเห็นได้โดยง่าย ภาษาอังกฤษ (อีกนั่นแหละ) เรียกว่า Face Lifting ที่ต้องทำตรงนี้ก่อนก็เพื่อจะให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรมขึ้น ไม่ใช่ว่าเขียนตำรา รายงานกันไปวันหนึ่งๆ แต่ถามหาอะไรที่เป็นชิ้นเป็นอันในการเปลี่ยนแปลงไม่ได้เลย

ส่วนใหญ่แล้ว การปรับเปลี่ยนในส่วนนี้ก็มักจะทำกับเรื่องง่ายๆ และเน้นที่การเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นรูปธรรม (Hardware Change) ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนเส้นผมบนหัว ซึ่งคงจะไม่มีอะไรที่เปลี่ยนได้ง่ายไปกว่านี้อีกแล้ว

ท่านที่เคยใช้บริการสถานีรถไฟหัวลำโพงเมื่อประมาณปี 2541 คงจะจำกันได้ว่า การรถไฟฯ ก็เคยทำ Quick Win โดยการเปลี่ยนแปลงภาพลักษณ์ของสถานีรถไฟหัวลำโพงเสียใหม่มาแล้ว แต่น่าเสียดายที่กระแสของการเปลี่ยนแปลงไม่ต่อเนื่อง หน้าที่เคยผัดแป้ง เขียนปาก เขียนคิ้วไว้ก็เลยโทรมๆ ลงไป

วัตถุประสงค์อีกประการหนึ่ง คือ การหวังผลด้านจิตวิทยาจากคนในองค์กรและคนที่อยู่รอบๆ องค์กร กล่าวคือ คนที่เอาแต่วิพากษ์วิจารณ์อยู่ เมื่อได้เห็นอะไรที่เปลี่ยนแปลงเป็นรูปธรรมขึ้น ก็จะได้ซาลง คนที่ยังรวนเรไม่รู้จะไปอยู่ข้างไหนก็จะได้หันมาให้ความร่วมมือ กลุ่มที่อยากจะทำการเปลี่ยนแปลงองค์จะได้เติบโตขึ้นเป็นแกนหลัก ไม่ใช่ว่านานวันไปเหลือน้อยตัวลงทุกที กลายเป็นพวกแกะดำ ขวัญกำลังใจแทนที่จะฮึกเหิม ก็จะฝ่อลงไปทุกวัน

คนที่มาใช้บริการ คนที่มาสัมผัสกับองค์กรก็จะรู้สึกถึงบรรยากาศว่า การเปลี่ยนแปลงจริงๆ กำลังจะเกิดขึ้นแล้ว

วัตถุประสงค์ประการที่สาม คือ เพื่อเป็นการฝึกทักษะให้กับพนักงานที่จะนำการเปลี่ยนแปลงองค์กร เพราะการเปลี่ยนแปลงนี้คือการเดินไปสู่สภาพที่วาดหวังไว้ในอนาคตตามจินตนาการเท่านั้น จะเป็นไปได้หรือเปล่าก็ยังไม่รู้ ผู้นำและทีมงานที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กร จึงต้องการทักษะในการแก้ไขปัญหา ฝึกฝนการเรียนรู้และการแก้ไขปัญหาจากกรณีที่ง่ายก่อน เพราะในระหว่างทำการเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้น อาจจะเกิดกรณีที่ยุ่งยากซึ่งต้องใช้ทักษะสูงในการแก้ไขปัญหา

ถ้าจะไปเริ่มทำการเปลี่ยนแปลงกันตรงกรณียากๆ ในขณะที่ทักษะก็ยังไม่มี ทีมงานก็ยังรวนเรอยู่แล้ว โอกาสไม่สำเร็จก็มีอยู่มาก เมื่อล้มเหลวเสียตั้งแต่แรกก็จะเกิดความท้อถอย ฝ่ายที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงก็จะฮึกเหิมซ้ำเติมว่าเป็นผู้ชนะ ทีมงานก็จะฝ่อลงไป ขวัญและกำลังใจจะค่อยๆ ถดถอย จนในที่สุดก็อาจจะล้มเหลวไปและกว่าจะไปสร้างกระแสขึ้นมาใหม่ได้ก็จะเป็นเรื่องเสียเวลา

ดังนั้น การสร้างกรณีตัวอย่างแห่งความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง จึงเป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก และไม่ทราบว่าในขณะที่มีพระราชดำริที่จะเปลี่ยนแปลงประเทศไทยนั้น ได้มีตำราเขียนกันไว้บ้างหรือยัง ถ้ายังไม่มีตำราเขียนไว้ก่อน ก็แสดงให้เห็นถึงสายพระเนตรและพระปรีชาสามารถทางความคิดที่ลึกซึ้ง กว้างไกลซึ่งฝรั่งมาแต่งตำราขึ้นภายหลัง และเราก็ไปหลงอ่านกัน นึกว่าคนเขียนตำราเก่ง !
_________________
ภารกิจเสร็จสมบรูณ์ บ้ายบาย ...RFT

[nathapong]

ปิยมหาราชรำลึก 46 (ตอนที่ 6)

Change Agent ชื่อนี้คงแสลงหูคนรถไฟอยู่ส่วนหนึ่ง คือ ส่วนที่ไม่อยากเปลี่ยนแปลงและไม่ยอมอ่านหนังสือ เลยเหมาเอาว่าพวก Change Agent นี้แหละที่จะทำให้ต้องใช้ พ.ร.บ.ทุนวิสาหกิจมาเปลี่ยนแปลงการรถไฟฯ คิดไปเองก็ยังพอทำเนา แต่ยังไปหลอกคนมีปัญญาอย่าง ทีดีอาร์ไอ ให้เชื่อและนำไปเขียนไว้ในแผนวิสาหกิจรถไฟ 2545–49 ว่า “ที่ผ่านมามีการจัดตั้งคณะทำงานที่เป็น Change Agent โดยมีเป้าหมายในการสื่อความเข้าใจ การปรับโครงสร้างตาม พ.ร.บ.ทุนวิสาหกิจ ซึ่งเป้าหมายคือการแยกองค์กรออกเป็น 4 บริษัท การดำเนินการในส่วนนี้มีกระแสต่อต้านค่อนข้างมาก...”

จะเปรียบไปแล้ว นี่ก็คือการนำวรรณคดีคนละเรื่องมาเย็บเป็นเล่มเดียวกัน เช่นเอาเรื่องรามเกียรติมาเย็บติดกับพระอภัยมณี อ่านไปแล้วคงจะงงงวยว่านี่มันอะไรกัน แต่แปลกที่ยังมีคนอ่าน

ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงจะมีการกระทำดังเช่น ที่มีการตั้ง Change Agent นี้อยู่หลายชื่อ ที่ปรากฏในหนังสือชื่อ Harvard Business Review on Change คือ TAT ชื่อเต็มคือ Transformation Accelleration Team หรือที่บริษัท ทศท. คอร์ปอเรชั่น เมื่อครั้งยังเป็นรัฐวิสาหกิจได้เตรียมการเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยทำกิจกรรม TAP หรือชื่อเต็มว่า Transformation Accelleration Process ส่วนชื่อ CA หรือ Change Agent นี้ ก็ไปได้มาจากสถาบันทรัพย์สินทางปัญญาแห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

แต่ไม่ว่าจะเรียกชื่ออย่างไร ทั้งหลายทั้งปวงนี้ก็ล้วนแต่มีวัตถุประสงค์เดียวกัน คือต้องการสร้างทีมงานที่จะถูกใช้เป็นเครื่องมือของฝ่ายบริหารในอันที่จะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงเกิดผลเป็นรูปธรรม ไม่ใช่กลุ่มคนที่ดัดจริตซึ่งรวมตัวกันก่อตั้งกันขึ้นมาให้เป็นที่ขวางหูขวางตาผู้บริหารและพนักงานในองค์กร

เมื่อ ฯพณฯ นายกรัฐมนตรีเข้าบริหารประเทศในระยะแรก ท่านกล่าวกับคณะนายตำรวจในโอกาสที่ปาฐกถามอบนโยบายการทำงานว่า “ผมจะเป็น Change Agent ในการเปลี่ยนแปลงประเทศไทย” ในลักษณะที่คล้ายคลึงกัน หนังสือชื่อ Jack Welch Speaks มีตอนหนึ่งพูดถึง “Jack Welch: The Change Agent” ซึ่งแสดงถึงการให้ความสำคัญของ Change Agent ต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร แต่สองตัวอย่างข้างต้นก็ยังไม่ประทับใจ ไม่ย้ำความเข้าใจได้เท่ากับตัวอย่างที่จะเขียนถึงต่อไปนี้

เมื่อพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว รัชกาลที่ 5 ทรงมีพระราชดำริในเชิงยุทธศาสตร์ว่า จะเปลี่ยนทรงผมคนไทยขึ้นเพื่อให้เป็นตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดโดยเร็ว เป็น Show Case หรือ Quick Win ของการเปลี่ยนแปลงแล้ว ชะรอยว่าจะมีคนออกหัวคิดเรื่องที่จะเปลี่ยนทรงผมกันมากมายและคงจะมีคนที่คิดแบบที่เราชอบทำกันอยู่ในวันนี้ คือการออกกฎหมายมาบังคับคน แต่ทรงมีพระมหากรุณาธิคุณเป็นที่ยิ่ง คือมิได้ทรงคิดจะใช้พระราชอำนาจบังคับใคร แต่จะทรงเป็น Change Agent เสียเองแล้วจึงให้คนอื่นทำตาม ดังพระราชดำริในส่วนนี้ว่า…

...การที่จะเลิกตัดผมทรงมหาดไทยนั้น ก็ไม่จำเป็นต้องออกเป็นกฎหมายอันใด เพียงแต่ พระเจ้าอยู่หัวไม่ไว้พระเกศาทรงมหาดไทยและพระราชทานพระบรมราชานุญาตให้เข้าเฝ้าเมื่อเปลี่ยนไว้ผมยาวได้ตามใจสมัคร ไม่ช้าคนก็จะพากันตามอย่าง เลิกไว้ผมทรงมหาดไทยกันหมด...

ดังนี้คือการอธิบายความหมายของคำว่า Change Agent ได้ชัดเจนแม้ว่าในครั้งกระนั้นจะยังไม่มีตำราเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลงและไม่มีศัพท์แสงให้มาโต้เถียงกันว่า “ที่พูดนี้หมายถึงอะไร” คือจะเรียกว่าอะไรไม่สำคัญ ที่สำคัญคือต้องมีคนที่ทำการเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรมให้เป็นที่ประจักษ์ เพื่อจะแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงกำลังจะเกิดขึ้นแล้ว

เหนือสิ่งอื่นใดคือ ผู้นำเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงเอง เป็น Change Agent เสียเอง ที่ยากก็จะง่าย ที่ง่ายก็จะทำได้เร็วขึ้นอย่างนี้คือการบริหารโดยมุ่งไปที่ความสัมฤทธิ์ผล (Management by Result) มากกว่าจะมามัวแต่เถียงกันว่าชื่ออย่างนี้ฉันไม่ชอบเพราะมันแปลว่าจะปรับองค์กรโดยใช้ พรบ. ทุนรัฐวิสาหกิจ ซึ่งไม่เป็นที่ชอบใจ

----------------------------------------------------------------------------------------------------
_________________
ภารกิจเสร็จสมบรูณ์ บ้ายบาย ...RFT